不属于人力的锅不能背

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【理论学习：业务部门完不成任务甩锅HR，怎么办？

今年由于疫情原因公司开始强抓人效，然而公司以前并未对这方面进行考核，导致很多部门今年人效指标无法达标。在总结会上，业务部门将完不成任务的原因甩锅给人力资源部，表示人力资源部没有招到高人效的人，也没有通过培训提升现有员工人效。面对这种甩锅行为，HR该怎么办？】

一、从人效定义说起：

人效是衡量一个企业发挥人力资源作用状况的计量指标，从计量数值上看可以简单解为人均产出，即组织的营业总收入与总人数之比，即人效=组织营业总收入/总人数之比。

从公式来分析，如果想要提升人效，无非有两个途径：

1、在员工人数不变的情况下，提升组织营业收入；

2、在营业额没有明显增长情况下，减少员工人数。

在总结会上，题主就应该先把人效公式写出来或者是做成PPT放给管理层看，很显然，途径一，提升组织营业收入，并不是人力的直接任务，一般的企业类似提升营业额或公司收入这种指标都背在业务部门身上，断不会落在人力资源部头上。

公司收入的提升，是可以从多个方面来着手的，以我们公司为例，我们是做投行的，在总人数不变的情况下，我们一方面可以通过调整人员结构，比如在疫情之前可能一位分析师只负责跟进2-3个项目，那疫情之后，我们可以鼓励员工参与更多项目，这样，在总人数不变的情况下，我们的项目承接数就会比疫情之前有所增长，如果项目成功比例不变的话，那我们的收入就会有一定幅度的增长，从而提升人效。

另外，公司收入的提升还可以通过开新项目、开辟新的市场、老客户开发新订单、优化我们的服务等来增加我们收入的来源，比如我们今年提出优化金融服务，给客户提供个性化定制金融服务的产品，给客户更多选择，从而增加我们的收入；另一方面，我们在新地区开辟了新市场，增加了新客户源，也对我们公司的收入有较大帮助。

以上内容，除了我们在开辟新市场、组建新团队方面有人力资源部门参与之外，其他的工作都是以业务部门为主，营收做不上去，那肯定是业务部门的问题，与人力无关。

途径二，如果在当前疫情原因业务增长不明显，各业务部门愿意通过减少人员的途径来提升人效，达成组织考核目标，当然人力资源部门可以出手相帮——裁员这是驾轻就熟的事情，只不过，裁员给到员工的补偿金，这也要算到成本里，要业务部门背，这笔账，业务部门要算清楚。

另外，也可以把一些业务部门外包，非主营业务，完全可以外包给第三方，这样可以大幅减少公司成本，从而提升人效。

二、不该背的锅不背：

话不说不清，理不辨不明，如何提升人效的思路我已经通过分析人效定义的方式告知了题主，因为我不知道题主所在企业性质及商业模式，所以无法详细阐述，只能以我们公司业务来打个样，供题主参考。

接下来我要提醒题主的是，在职场，不要给到别人攻讦自己及团队的机会——这就要题主在人力资源相关流程设计、制度设计的时候，考虑周全。

在我们公司，面试流程初试是在人力资源部进行，复试是由业务部门来进行，复试过后由业务部门和人力资源部来商议决定该员工是否进入终面，当然，这个意见以业务部门为主。在面试流程上，业务部门想甩锅不可能，如果业务部门诟病我们招的人效低，我大可以把面试流程一说，业务部门看得上的，才进终面，现在一推六二五，说员工不行了，这是得多不负责任啊？说得过去吗？

另外，一个员工是否可以入职，人力资源部说了不算，人力资源部只负责提供候选人、初试及相关后续面试的组织、安排，决定候选人是否可以进入终面的，还是以业务部门意见为主。在签入职审批的时候，业务部门面试官一定要签署自己对候选人业务能力的相关评价，人力资源部附上人力意见之后，再呈报老板审批。业务部门如果真的不要Face，那好，所有相关人员入职审批表都可以翻出来，白纸黑字当时怎么写的？我们说话要有证据不是吗？人力资源部写不出报告来，还拿不出维护自己的证据么？真心的是，想捡软柿子捏，也要问问柿子的感受，对不？

而且，人效也是可以比较的，原来员工所在公司的人效是多少，现在的人效是多少，都是可以算出来的，如果一位员工在原公司的人效比在题主所在单位人效高，那恰恰说明人力资源部没有问题，有问题的是业务部门的领导！

关于提升业绩的方式——内部培训——人力资源部的角色也要讲明，专业的事情当然要有专业的人来做，内部业务培训当然要由业务部门来出讲师讲授，人力资源部可以负责培训调查、组织等相关事宜，但是主角还是业务部门。如果业务部门的课，人力都可以讲了，那还要业务部门做什么呢？人力完全可以做业务的工作。

不说别人，就先说我吧，我刚刚转行做金融HR不久，刚刚被任命为公司的人力总监时，某天，老板就对我说：“Carol,你考虑没考虑过做投资？”

我：“什么？老板您说的是？”

老板：“我在问你，想不想做公司的投资总监？”

我：“那我做了投资总监，谁来做公司的人力总监？”

老板：“我再招一个就是了。”

我：“您不觉得我现在就是在做投资吗？我为公司招来对的人、做对的事情，然后还请对的业务同事来做对的培训，我把精力多放在人力资源管理上，多出几个真正的人才，那不就是最好的投资吗？”

老板显然没想到我会这么回答他，他说：“可是在我们公司，很多后台业务同事想做到前台。”

我：“当然，我理解，但是，这不是目前我的想法。不过，有一点我是跟您一致的。”

老板：“哪一点？”

我：“您认为我可以做投资总监，我也认为我可以做一位很好的投资总监，只不过我不想做而已。”

2016年当我把基金从业资格考下来时，有同事问我：“您是想转业务吗？”

我：“说不定哪天我想不开了，就转！”

其实，我见过太多的转型成功的HR，如果让HR做了业务，那业务真的没有路可走了。我们的口号就是：“穿别人的鞋、走别人的路，让别人哭去吧！”

Tips1:在疫情严峻形势之下，业务部门不想着如何提升自己的业绩，反而在面对公司高层质疑的时候把锅甩在人力头上，那只能说业务部门的领导该换了——不换思想就换人。

Tips2：人力平时要做好流程和制度设计，不要给到别人可以攻讦自己的机会，不该背的锅不背。

Tips3：不要惹HR，哪天HR想不开了，业务部门真就没路可走了，勿谓言之不预！

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